中小企業の管理職研修｜人数が揃わない会社で、研修を成立させる組み方

執筆：浅香 祐輔（Never Red株式会社）公開日：2026年8月14日　｜　最終更新日：2026年10月13日

管理職が3人しかいない会社で、管理職研修をどう組むか。中小企業の経営者・人事担当者が行き当たるこの問いを、人数の面から考えます。

中小企業で管理職研修が続かない理由は、予算や管理職の意識より、階層別研修という形式そのものが、同じ立場の人が一定数いることを前提に設計されている点にあります。20人が同期入社する会社の仕組みを、管理職が3人の会社に持ち込んでもうまくいきません。人数のところから設計をやり直す必要があります。

この記事は「人数が揃わない会社で、どう組むか」という形式の話に絞っています。人数が多すぎて1回に収まらない側の話は1回の研修に何人まで入れるかで扱っています。

なぜ「3人の管理職研修」は成立しにくいのか

人数が少ないと何が起きるか。当社は、理由を次の3つに整理しています。

• グループワークが成立しない。一般的な管理職研修のプログラムは、4〜6人の班を複数作り、班ごとの結論を比べるという流れで組まれています。3人だと班が1つしかできないので、比べる相手がいません。ワークの時間がそのまま雑談になります。
• ケース教材が自社の実名にすり替わる。「A課長の部下のBさん」という架空の事例を扱っていても、参加者3人は全員お互いの部署を知っています。話しているうちに、それが誰の話なのかが全員に分かってしまい、発言が止まります。人数が多い研修では匿名性が保たれますが、少人数ではそれがありません。
• 日程が合わない。実はこれが最も大きな問題です。3人の管理職は3人とも現場を持っています。20人の会社で3人の予定を半日空けるのは、200人の会社で20人を空けるより難しいことがあります。1人休むと3分の1が欠けるので、延期が延期を呼びます。

つまり人数が少ないことは「規模が小さい」という量の問題ではなく、研修という形式の前提が崩れるという質の問題です。ここを認めたうえで組み替えると、少人数のほうが有利な点も出てきます。

人数が揃わない会社で使える4つの組み方

少人数で成立する形は、おおむね次の4つに整理できます。

最も現実的なのはDです。人数を外から足すのではなく、内から足します。「まだ管理職ではないが、いずれ任せたい人」を2〜3人混ぜるだけで、班が2つできてワークが動きます。副次的な効果として、候補者が管理職の悩みを先に知ることになるので、いざ任命したときの立ち上がりが速くなります。

ただしDには制約があります。評価、処遇、個別の人事の話は扱えません。部下になるかもしれない人が同席しているためです。この種のテーマを扱いたい場合は、Dとは別にBの時間を用意してください。1つの研修で両方をやろうとすると、どちらも中途半端になります。

Cの課題持ち寄り型は、3人でも成立する数少ない形式です。教材を使わず、参加者が実際に抱えている案件をそのまま議題にします。人数が少ないことがむしろ有利に働き、1人あたりの持ち時間が長くなります。ただし進行役が「それで、次に何をしますか」と毎回聞かないと、共感で終わって何も動かないことがあります。社内の人が進行役だと、この役割を果たしにくい部分です。

中小企業の管理職に必要なテーマは、大企業とは違う

形式と同じくらい大事なのが、中身です。市販の管理職研修のカリキュラムは、多くが大企業向けに作られています。目次を見ると、評価制度の運用、目標管理の面談、労務管理の基礎、といった項目が並びます。

これらは「制度がすでにある会社で、制度を正しく運用する」ための内容です。ところが中小企業の管理職に起きているのは、その手前の状況です。評価制度がない、目標が期初に決まっていない、就業規則を読んだことがない。制度を運用する話をしても、運用する制度がありません。

当社は、中小企業の管理職がつまずきやすい点を、次の3つに整理しています。

1. 仕事の渡し方。プレイヤーとして優秀だった人がそのまま管理職になっているので、自分でやったほうが速い。結果、部下に渡すのは自分がやりたくない作業だけになり、部下は育たず、本人は残業が減りません。ここは技術の問題で、渡す単位の切り方を練習すれば変わります。
2. 数字の見方。自部門の粗利がいくらで、自分の判断が何にどう効くのかを知らないまま判断しているケースがあります。会社が数字を開示していないこともあれば、開示していても読み方を教えていないこともあります。
3. 人が辞める前の兆候。中小企業では1人の離職が事業に直接効きます。にもかかわらず、辞意を告げられてから初めて動く。兆候をどう拾うかは、経験ではなく観点の問題です。

この3つはいずれも、テキストを読んで理解する種類のものではありません。自社の実際の案件を題材にしないと身につかないので、結果的に前章のC（課題持ち寄り型）と相性がよくなります。少人数であることが不利にならない領域です。

生成AIは「操作」ではなく「差し戻し方」として入れる

当社は生成AI研修を提供していますが、管理職研修に生成AIを「ツールの操作」として入れても、定着しにくいと考えています。管理職は忙しく、自分で入力する機会が部下より少ないためです。研修中は使えても、翌週には使わなくなりがちです。

一方で、管理職にしか発生しない生成AIの課題があります。部下が生成AIで作ったものを、どう受け取るかです。

生成AIで作った資料は、見た目が整っています。章立てがあり、語尾が揃い、それらしい見出しが付いている。ところが中身を読むと、自社の事情が入っていなかったり、数字の根拠が曖昧だったりします。管理職が生成AIを使ったことがないと、この「体裁は良いが中身が薄い」ものを、よくできた資料として通してしまうことがあります。通ったものは、そのまま顧客に出ていきます。

そのため、管理職研修で扱うべきなのは操作ではなく、次の3点です。

• どこを見れば、確認していない部分がわかるか。固有名詞、数字、日付、そして「一般的には」で始まる段落。ここに自社の情報が入っていなければ、まだ作業が終わっていません。
• 差し戻すときに、何と言うか。「AIっぽいから書き直して」では部下は直せません。「この段落は自社の事例に置き換えて」という具体の指示に翻訳できるかどうかが、管理職側の技術になります。
• そもそも使ってよい仕事か。顧客の情報や未公開の数字を扱う場面での線引きは、担当者ではなく管理職が判断する場面です。

この「差し戻し方」を実際の資料に当てる形まで具体化し、上司が見る5つの観点（数字の出どころ・固有名詞と出典の実在・自社の事情・社外に出せるか・誰の名前で出るか）と差し戻しの3区分に整理したのが、部下が生成AIで作った資料を上司がどう確認するかです。研修の組み方を決める前に、こちらだけ部門で配っても使えます。生成AI研修全体で何を身につけるかは生成AI研修とは何かにまとめています。

1回にまとめず、60〜90分を月1回に分ける

人数が少ない会社ほど、半日や1日の研修を1回やる形は向きません。前述のとおり、日程が合わないからです。

当社がおすすめしているのは、60〜90分を月1回、3〜6か月という形です。理由は3つあります。

• 1〜2時間なら、現場を持っている管理職でも押さえられます。半日は押さえられません。
• 間が空くので、前回決めたことを実際に試す時間が取れます。次回の冒頭が「やってみてどうだったか」から始まると、研修が現場と地続きになります。
• 1人欠けても回せます。3人中1人が欠けた回は、その人に次回の冒頭で共有すれば済みます。1回きりの研修では、欠席は取り返せません。

短く分ける形にも弱点があります。間隔が空くと、何も試さないまま次回が来ることがあります。これを防ぐには、毎回の終わりに「次回までにやること」を1つだけ決め、それを社長または人事が把握しておくことです。宿題を出すというより、決めたことを覚えている人を社内に置く、という意味です。

なお、この「短く分ける」考え方は、管理職の一段下にあたる主任・リーダークラスでさらに効果を発揮します。抜けるとその日の業務が止まる層なので、1日集合は成立しにくいためです。回数・間隔・各回に残す成果物の決め方は中堅社員研修の時間の切り方で扱っています。

効果測定は、数字が出ないことを前提にする

対象者が3人の研修は、数字で効果を示すことができません。3人の変化は統計になりませんし、離職率も売上も、研修以外の要因のほうが大きく効きます。「研修の効果です」と言い切れる数字は作れません。

そのうえで、実際に見ておく価値があると考えているのは次のような変化です。

いずれも数字にはできますが、比較対象がないので厳密な効果測定ではありません。それでも「何を見るか」を先に決めておくと、続けるかどうかの判断がしやすくなります。管理職研修は、生成AIの操作研修（効果を金額で試算する方法は生成AI研修のROI）よりも効果が見えるまで時間がかかります。半年から1年は見ておいてください。

費用と助成金の考え方

費用は、前章の組み方によって構造が変わります。合同型（A）は1社あたりの負担が下がる代わりに自社の課題は扱えず、1対1（B）は人数分だけ費用がかかります。「1人あたりいくら」で比べると少人数の会社は割高になりやすいので、比べるなら「その3人が判断できるようになることに、いくらまで出せるか」で見たほうが現実的です。研修そのものの比べ方は法人向けAI研修の選び方に整理しています。

助成金については、会社が計画して実施する訓練であれば、要件を満たすことで対象になる場合があります。人材開発支援助成金には複数のコースがあり、訓練の中身や目的によって見るコースが変わります。ただし人材開発支援助成金では訓練を始める前に計画届を提出することが要件で、実施した後から相談しても間に合いません。制度の全体像は人材開発支援助成金とはをご覧ください。対象になるかどうかは管轄の労働局の審査によります。

ノセカエでお受けしないことと、進め方

• 管理職が2人以下の会社には、研修という形をおすすめしていません。その規模なら、1対1でその方のつまずきを解消するほうが安く、早く効きます。
• 労務管理・ハラスメント対応など、法令の解釈が絡む領域は扱いません。これらは社会保険労務士や弁護士にご相談ください。管理職向けに組むなら、仕事の渡し方、数字の読み方、生成AIを含む成果物の受け取り方といった実務の側に絞る形をおすすめします。
• 社長が同席するかどうかを、先に決めることをおすすめします。同席すると管理職の本音は出にくくなり、同席しないと出た話が社長に届きません。当社は、初回は同席あり、2回目以降は同席なしで最後に共有する形をおすすめすることが多いです。
• 管理職研修は、生成AI研修より効果が見えにくいものです。生成AI研修は作業時間の変化として手応えが出やすい一方、管理職の変化は時間がかかります。短期で成果を示す必要がある局面なら、先に生成AI研修を入れたほうが社内は動きやすくなります。

まとめ

中小企業の管理職研修は、人数のところから組み直します。管理職候補を混ぜて班が2つできる人数を作り、自社の実際の案件を議題にし、60〜90分を月1回で続ける。テーマは制度の運用ではなく、仕事の渡し方・数字の見方・人が辞める前の兆候から始め、生成AIは操作ではなく「部下の成果物をどう差し戻すか」として扱ってください。

この記事を書いた人

浅香 祐輔（Never Red株式会社 代表取締役）

大手コンサルティングファーム（アクセンチュア／アビーム）出身。DX・業務改革・SAP導入が専門で、50名超のチームでPMを担当。法人向け生成AI研修「ノセカエ」の講師を務める。

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